쌍방울그룹 ‘해체’ 결정의 직접적인 방아쇠는 김성태 전 회장의 대북 송금·횡령 사건으로 인한 사법 리스크와 그에 따른 주력 계열사 거래정지·신뢰 붕괴입니다. 여기에 1990년대 후반 무주리조트 투자 실패와 IMF 외환위기 때부터 누적돼온 부실·구조적 취약성이 겹치면서, 2020년대 들어서는 아예 ‘그룹사 해체·각자도생’이라는 선택이 불가피해졌다는 평가가 나옵니다.
1. ‘해체 선언’이 나온 직접 배경
2025년 2월 쌍방울그룹은 ㈜쌍방울 매각과 함께 그룹사 해체, 계열사 독자경영 체제 전환을 공식화했습니다. 표면적인 명분은 순환출자 고리를 끊고 각 회사가 독립된 의사결정 구조를 통해 고객·주주가치를 우선하는 책임경영을 하겠다는 것이었습니다. 그러나 실제로는 김성태 전 회장의 대북 송금 관련 재판과 횡령 혐의로 인해 쌍방울·광림 등 주요 계열사 주식 거래가 장기간 정지되고, 금융·거래처 신뢰가 급격히 악화된 것이 치명타로 작용했습니다. 사법 리스크가 그룹 이름 전체에 낙인처럼 찍히면서, ‘쌍방울’이라는 그룹 브랜드를 유지하는 것 자체가 상장사 거래재개와 자본시장 접근에 장애물이 되는 상황이 전개됐습니다.
언론 분석에 따르면 해체 선언은 광림→쌍방울로 이어지는 순환출자 구조에서 연결고리를 끊고, 각 계열사가 쌍방울그룹의 사법 리스크로부터 거리를 두려는 ‘방어적 포석’이라는 해석이 우세합니다. 다시 말해, 단순한 사업 포트폴리오 조정이 아니라, ‘김성태 리스크·대북 송금 리스크’와 기업 실체를 분리해보려는 생존전략에 가깝다는 겁니다.
2. 대북 송금·오너 리스크의 파급 효과
이번 해체 국면에서 핵심 키워드는 오너 리스크입니다. 2010년대 이후 쌍방울그룹을 사실상 이끌어온 김성태 전 회장은 경기도의 대북 사업비를 대신 내줬다는 의혹, 회사 자금을 사적으로 유용했다는 횡령 혐의 등에 연루되며 형사 재판을 받았습니다. 이런 의혹과 수사는 단순히 개인 비리 차원을 넘어, 상장 계열사들의 공시 신뢰와 회계 투명성에 대한 의심으로 바로 번졌습니다.
결과적으로 일부 계열사 주식은 거래정지 상태에 들어갔고, 쌍방울그룹이라는 지배 구조 전체가 ‘사법 리스크 덩어리’로 인식되기 시작했습니다. 주가와 자금조달 여건이 악화된 것은 물론, 브랜드 이미지가 급락하면서 소비재 계열사들까지 타격을 받는 악순환이 이어졌습니다. 그룹 입장에서는 오너와 그룹 브랜드를 떼어내지 않으면 회생의 공간이 좁다고 판단할 수밖에 없었고, 이 판단의 결과물이 ‘그룹 해체·계열사 독자경영’ 카드였다는 분석입니다.
3. 복잡한 순환출자와 지배구조 취약성
쌍방울그룹은 쌍방울을 중심으로 광림 등 여러 상장사를 얽어놓은 순환출자 구조를 통해 확장해왔습니다. 2010년 김성태 전 회장 측이 옛 쌍방울을 인수한 뒤, 속옷업(쌍방울·비비안)에서 엔터(아이오케이컴퍼니), IT·기계 등으로 빠르게 다각화하면서, 자회사·관계사 간 출자와 전환사채·유상증자 등이 그물처럼 얽힌 구조가 만들어졌습니다.
이 구조는 호황기에는 레버리지 효과를 키울 수 있지만, 특정 계열사에 사법·재무 리스크가 발생하면 그룹 전체로 리스크가 전이되는 취약한 형태였습니다. 실제로 대북 송금·횡령 의혹이 불거지자, 핵심 축인 쌍방울과 광림의 주식 거래정지가 곧 다른 계열사 가치평가에도 영향을 주면서 ‘연쇄적인 디스카운트’를 촉발했습니다. 따라서 해체 선언은 이 순환출자 고리를 풀어 계열사별로 ‘리스크 방화벽’을 세우기 위한 선택이었다고 볼 수 있습니다.